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ブログでは書けない 病院・介護施設の本音の人材育成と組織づくり

慢性的な人手不足に離職問題、採用面や組織の人間関係等、マネジメントで常に悩まれている院長・施設長・事務長はもとより、医療介護従事者の方々に、「チームワークが上がるマネジメントノウハウ」を少しでも理解して頂けるよう、長年のコンサルティング経験を基に、実例や事例を交えて分かり易く情報を発信して参ります。

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RE−経営のメルマガです。「チームワークを上げる上司のコーチング会話2」

2012/11/23

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今日のテーマはこれ!

【チームワークを上げる上司のコーチング会話(2)】

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前回、上司の会話のあり方次第で、職員のモチベーションが変わるという事
をお話ししました。

では今回は、具体的にどういうコミュニケ―ションの取り方が、「コーチング
会話」と呼ばれるものなのかをご紹介します。

コーチングを一言でいえば、「答えを与えるのではなく、相手に考えさせて、
相手が結論を導き出し、行動するように促す会話」と言えます。
「指示待ち族」から「自ら考える人材」を育成する為の会話による教育手段です。

よく、「うちのスタッフは考えが浅い」・「何でも指示を仰ぐ」とぼやく管理
者がいます。
そういう組織に欠けているのが「コーチング」による教育だという事です。

先ず、会話には緊急時と平時においての使い分けが必要です。
平時における会話では、コーチングはとても有効な教育手段となります。
しかし緊急時、例えば患者・利用者の病状が急変したり、感染の疑いが確認でき、
大至急の対策が必要な時には似つかわしくありません。

経験の浅い職員から、「師長、○○さんが急変です。どうしましょうか?」と
聞かれ、デスクで「君はどうしたらいいと思うかい?」と丁寧に相手に考えさせ
るコーチング会話をする余裕はないでしょう。
その場合は動きながら的確な指示を下すべきです。

また、廊下ですれ違う際に、職員から出た質問や報告について、立ち止まった
まま長々とコーチングすることも決して賢いとは言えません。
上記の2例は、どちらも相手(職員)に考える物理的余裕がない状態です。
そういう状態では、コーチングを行っても効果は減殺されてしまう事をさして
います。
実際に「コーチング会話」のレベルを上げるには、意識づけと技術的教育が必要
です。
意識づけとは、「良い聞き方は、自ら考える土壌を作る」と言う基本姿勢を理解
させる事です。
「何故、ミーティングや会議時に意見が出ないのか?」・「何故、現場で臨機
応変に対応できないのか?」それは、本人の問題もありますが、半分以上は管理
者の日常の「聞き方」に問題があると理解した方が、前進すると考えられます。
考えやすいような聞き方をされれば、自ら考える習慣がつくという事です。

管理者の意識としては、「何でも即指示を出すのでなく、いろいろなヒントや
聞き方をして、相手に考えさせる事」を常に念頭に置くことです。
もっと言えば、相手から答えが出るまで、我慢強く質問をより深く繰り返す事
です。

技術的な教育とは、上記の意識とも関連しますが、「コーチング研修」の機会を
職場内で設ける事です。
外部から講師を呼んできてもOKです。
できるだけ多くの職員に経験させるには、内部での研修がベターです。
外部研修だと参加できる職員が限られ、経験者が限定されてしまい、組織内波及
が進まないケースが多くなります。

私達も、今まで多くのコーチング研修を職場内で行ってきましたが、研修前後で、
明らかに管理者の態度変容が見られるのが、この研修です。
決して座学だけでコーチングはできるものではないので、何回もロールプレイング
を行い、無記名アンケートによる変容度変化を見たりと、体感的な研修を経験して
初めて効果がでるようです。


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◆◇━ 編集後記 ━◇◆
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最後までお読み頂きまして、誠にありがとうございます。

前回と今回は、「上司のコーチング会話」について書きました。
コーチング会話は、意識づけと技術的教育が必要です。勿論、座学だけでは
習得できるものではないので、研修会等で何度もロールプレイング等を行う
事が大切です。

では、次号以降もご期待ください。

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創刊日:2012-04-26  
最終発行日:  
発行周期:不定期  
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