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中国ビジネス最前線

1990年代からの中国ビジネスの実務経験を積んだコンサルタントが実体験に基づくリアルな情報を中国現地からお届けします。中国全土800社以上の開発会社を訪問調査し、分野別に強みを持つパートナー約60社と提携。サーチナ、中国ビジネスヘッドラインでもコラム連載中

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創刊日:2005-05-21  
最終発行日:2013-12-18  
発行周期:不定期  
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  • 張 子江2007-10-30 11:31:01

    こんな問題が発生しまうのは、オフショアだけのリスクじゃなくで、他のプロジェクト開発も同じような現象を発生する可能です。

     根本の原因というと、プロジェクト管理面で

    開発の段階コントロールを失うのです。

     プロジェクト各フェース(マイルストーンか)で、正式コミュニケーションしないと、両方の理解もずれてしまうので、仕様の現状を両方の確認手続きが必要です。

     それは商習慣といっても、プロジェクト管理ルール違反といってもいいです。

     確かに、言語の壁と習慣の影響がありますが

    要するのは、本当にプロジェクト管理ルールを守れるかどうか大事と思います。

     オフショア管理面について、発注先の企業が確かに慎重に選定するのは大事ですが、もっと重要のは、会社中にプロジェクト管理ルールが明確と担当PM実際管理能力,開発チーム中堅SE状況,経験実績いろいろ面を検討しないと、リスクをかけます。

     中国にても、WTO加盟した後、国際商習慣を従う企業も増えるので、要するのはスムースにコミュニケーションできる体制が作れるかどうかと思います。

     発注先企業だけじゃなくで、発注元の企業として、オフショアとの担当窓口、管理ルール、管理体制を明確するのも必要と思います。特に

    最初窓口担当の方が、プロジェクト管理知識と能力を持ち、中国の現状を理解できるの方を備えれば、成功のキーと思います。(普通は難しいですが、最初から、発注先企業のキーマンを

    日本へ来て、一緒にプロジェクト上流工程を参画するのは、いいやり方と思います)