中国オフショア開発経験16年のコンサルタント(上海起業8年目、中国全土20都市800社訪問調査)が実体験に基づくリアルな情報を上海現地からお届けします。
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- 最終発行日:
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こんな問題が発生しまうのは、オフショアだけのリスクじゃなくで、他のプロジェクト開発も同じような現象を発生する可能です。
根本の原因というと、プロジェクト管理面で
開発の段階コントロールを失うのです。
プロジェクト各フェース(マイルストーンか)で、正式コミュニケーションしないと、両方の理解もずれてしまうので、仕様の現状を両方の確認手続きが必要です。
それは商習慣といっても、プロジェクト管理ルール違反といってもいいです。
確かに、言語の壁と習慣の影響がありますが
要するのは、本当にプロジェクト管理ルールを守れるかどうか大事と思います。
オフショア管理面について、発注先の企業が確かに慎重に選定するのは大事ですが、もっと重要のは、会社中にプロジェクト管理ルールが明確と担当PM実際管理能力,開発チーム中堅SE状況,経験実績いろいろ面を検討しないと、リスクをかけます。
中国にても、WTO加盟した後、国際商習慣を従う企業も増えるので、要するのはスムースにコミュニケーションできる体制が作れるかどうかと思います。
発注先企業だけじゃなくで、発注元の企業として、オフショアとの担当窓口、管理ルール、管理体制を明確するのも必要と思います。特に
最初窓口担当の方が、プロジェクト管理知識と能力を持ち、中国の現状を理解できるの方を備えれば、成功のキーと思います。(普通は難しいですが、最初から、発注先企業のキーマンを
日本へ来て、一緒にプロジェクト上流工程を参画するのは、いいやり方と思います)張 子江 2007/10/30 このコメントがついた記事>>
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発行者プロフィール
末富昌幸
http://www.jp-snic.com1984年、日本電気株式会社入社。ソフトウェア開発の中国アウトソーシング(中国オフショア開発)推進・拡大業務に従事。2004年1月独立、中国上海に渡り、同年3月、SNIコンサルタンシー(上海聶欣信息諮詢有限公司)を設立、同社総経理(社長)に就任。中国全土20都市、800社以上のソフトウェア企業を訪問調査(新規パートナー開拓)し、日本企業への中国オフショア開発コンサルテーション(最適パートナー選定支援他)、上海近郊の日系企業向けITソリューションサービス、製品販売事業等を展開中。
