経営

「問題解決」メルマガセミナー!

企業では日々問題が発生しており、利益を圧迫しています。経営トップをはじめ全社員が「問題解決力」を磨くことが大切です。さまざまな問題解決のノウハウを公開します。

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【問題解決メルマガセミナー】確実な再発防止は動機的原因の究明から!

2017/06/28

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         ◆◆「問題解決」メルマガセミナー◆◆

   ●この記事の知人、同僚、友人への転送は大いに歓迎です。●

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<ご挨拶>

問題解決の事例やノウハウを公開してまいります。どうか末永くお付き合いをいただくよ
うお願いいたします。

            彩愛コンサルピア代表 下山明央

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         「問題解決力コンピテンシーを磨く!(その12)」

        <第353回>「確実な再発防止は動機的原因の究明から!」

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企業は生き物だ。だから毎日のように問題が発生する。それを迅速に解決して再発防止に結び付
けている企業ばかりではない。
未解決の問題が蓄積し、大きなマグマとなり、やがて爆発する。大きな社会問題にまで発展し、
下手をすると廃業や倒産にまで追い込まれる。
本メルマガでは、問題のジャンルは問わず、多くの問題を取り上げ、解決のノウハウを公開する。

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■ビジネスマンの能力を評価するときの一つの指標が「問題解決力」である。会社で仕事をして
 いればさまざまな問題に遭遇する。それらの問題を上手に解決できなければビジネスマンとし
 ての存在意義はなくない。ぜひとも問題解決力を身に付けてほしい。■

<今回のメニュー>
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【1】検査の行動指針が日立の強さの源泉!
【2】直接原因に対する対策だけでは限界がある!
【3】動機的原因に対する対策を講じる!
【4】今日のポイント
【5】編集後記

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Tゴム工業と言う会社は自動車のタイヤメーカーと思っていたらタイヤだけでなく耐震ゴムや防
振ゴムも製造している。そのことを知ったのはデータを捏造して製造した製品をゼネコンなどに
長年にわたって納入していたことが発覚して世間を震撼させたことによる。

子会社がしでかした問題のようにも言われているが社長が辞任して一件落着したかに見えたが、
その後も類似の問題が繰り返し引き起こしている。なぜなのだろうか。

納期を守ることは大事だが、時として仕様を満たさない製品ができてしまうことがある。上から
は納期絶対遵守を厳命される。かくなる上はデータを捏造して合格させるしかない。社長が代わ
ってもこのような悪しき体質は引き継がれている。

三菱自動車も同様だ。三菱自動車も過去に大きな問題を引き起こしているが、燃費データを捏造
していたことが発覚し、倒産の危機に立たされた。幸いカルロス・ゴーン氏が救いの手を差し伸
べて延命できているが、三菱自動車の企業体質も大々的な外科手術でもしない限り治らないと思
われる。

そこで今回は、「確実な再発防止は動機的原因の究明から!」と題して解説することにする。



【1】検査の行動指針が日立の強さの源泉!

若いとき日立製作所の子会社の工場で13年ほど働いた経験がある。製造部門、生産技術部門、検
査部門で働いた。日立では親会社・子会社の垣根を越えたオール日立の研修が定期的に開催され、
一ケ月間の缶詰研修にも参加したことがある。

朝6時に起床、早朝マラソンや座禅、朝食後はみっちり研修のスケジュールが詰まっていた。時の
社長の講和もあった。工場見学もふんだんに盛り込まれていて、正に実践研修を通して日立イズ
ムを叩き込まれた。

今でも役立っているのが「検査の行動指針」である。
1.疑うことからはじめよ。・・・疑って掛からなければ不適合(不良)は見つからない。
2.疑わしきは罰せよ。・・・勝手な判断をせず、保留扱いにして上司に報告し判断を仰ぐ。
3.臭いものには蓋をするな。・・・不適合の匂いがするのに勝手に蓋をしてはならない。
4.常に顧客の立場にたて。・・・いつでも、どこでも顧客のためを思って行動せよ。
5.納期・費用で妥協するな。・・・納期や費用で妥協して不適合品を通してはならない。

日立イズムの根幹は「三権分立」である。設計部門は立法、製造部門は行政、検査部門は司法と言
う位置づけである。検査部門が「ノー」と判定したものは設計部門や製造部門が、もっと言うなら
社長や幹部が通せと命令しても通ることはないのだ。検査部門はそれ相応の権限と責任を負ってい
るのである。



【2】直接原因に対する対策だけでは限界がある!

Tゴム工業で繰り返されてきたデータ捏造事件を推察してみたい。

製造部門から送られた製品を各仕様に基づいて厳密に検査をしたところ、スペックを満たしていな
い項目があった。一応は製造部門に不合格を伝える。ところが再製作したのでは納期が完全にアウ
トだ。作り直しに一ケ月要すると言えば、営業部門が騒ぎ出す。

納期厳守を顧客と約束し、契約書にもそのことが盛り込まれ、もし納期を遵守できない場合は莫大
なペナルティを課される契約になっている。営業担当役員や製造担当役員が協議し、顧客にばれる
心配はないからとデータを捏造して合格にするように検査部長に命じる。宮仕えの悲しさで検査部
長は合格にする。恐らくこんなストーリーだったのだろう。

ところが不幸にして後で発覚してしまう。最近は内部告発もあるから恐ろしい。

無償で良品に順次交換することで一件落着させ、今後の対策は「工程検査を厳格に行い、最終検査
前に不適合(不良品)を検出できるようにする」などとなってしまう。こんなことで再発防止対策
になるはずがない。なぜなら不適合品と知りつつ、データを捏造して合格扱いして出荷してしまう
「動機的原因」にメスを入れていないからだ。



【3】動機的原因に対する対策を講じる!

凶悪事件が発生し、犯人逮捕に至ると刑事たちは事件を起こした動機は何だったかを問題にし、追
究する。ところが会社では不適合が発生してもうわべだけの直接原因だけを問題にして茶を濁し、
ジ・エンドにしたがる。こんなことだからまたいずれ再発するわけだ。

人によりいろいろ体質が違うように会社にも固有の企業体質がある。特に「問題は何かを掴みたく
ない体質」や「問題の本質を追究したくない体質」を持っている。

学校には歴史を刻んできた校風と言うものがあるように、会社にも社風と言うものがある。「同一
の危機感」などひとかけらも持っていない社風もあるし、全員が「共通の価値観」を持っていない
と言う伝統的社風もある。

品質に対するヒィロソフィがそもそも確立されていない。検査部門や品質管理部門は存在するが
「お飾り的組織」に過ぎない。このあたりからメスを入れる必要があるのだ。

具体的には日立のように「三権分立」を基軸にして検査の行動指針のような品質に対するフィロソ
フィを確立し、企業体質や企業風土を改革することだ。



【4】今日のポイント

(1)日立の強さを支えている検査の行動指針を大いに参考にすること。

(2)直接原因に対する対策だけでは限界があることを認識すすること。

(3)動機的原因を追究し、それに対する対策を講じること。



【5】編集後記

「苦しうない。近こう寄れ」。独裁色豊な会社では、下の者は上ばかり見て仕事をしている。お客
様の顔など見てもいない。社長がクロのものを指差してシロだと言えば、シロになってしまう。

今でもこのような会社は実際多い。経営革新に取り組まなければお客様も不幸だが働いている社員
はもっと不幸だ。



次回は、「落穂拾いを通じて品質評価法を改善する!」を解説します。


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発行責任者:さいたま市中央区上落合8丁目1−20−304
        彩愛コンサルピア代表 下山明央

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創刊日:2005-02-14  
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