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企業では日々問題が発生しており、利益を圧迫しています。経営トップをはじめ全社員が「問題解決力」を磨くことが大切です。さまざまな問題解決のノウハウを公開します。

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【問題解決メルマガセミナー】”人が変われば何かが起こる”の克服法について!

発行日:12/29


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         ◆◆「問題解決」メルマガセミナー◆◆

   ●この記事の知人、同僚、友人への転送は大いに歓迎です。●

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問題解決の事例やノウハウを公開してまいります。どうか末永くお付き合いをいただく
ようお願いいたします。

             彩愛コンサルピア代表 下山明央

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<第192回>「”人が変われば何かが起こる”の克服法について」

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企業は生き物だ。だから毎日のように問題が発生する。それを迅速に解決して再発防
止に結び付けている企業ばかりではない。
未解決の問題が蓄積し、大きなマグマとなり、やがて爆発する。大きな社会問題にま
で発展し、下手をすると廃業や倒産にまで追い込まれる。
本メルマガでは、問題のジャンルは問わず、多くの問題を採り挙げ、解決のノウハウ
を公開することにする。

===================================

■問題の発生原因には、二つある。一つは「直接原因」で二つ目が「動機的原因」で
 ある。この二つの切り分けを行い、「動機的原因」を追求して再発防止対策を講じ
 これば、同じ問題・類似の問題の発生に歯止めがかかり、問題の発生頻度も激減す
 る。「動機的原因」の追求こそが大事なのだ。■

<今回のメニュー>【異業種にこそ、ヒント山積!】
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【1】なぜ人が変われば何かがが起こるのか?
【2】人が変わっても問題を起こさないための方策!
【3】今日のポイント
【4】編集後記

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管理レベルの高い会社でさえも毎日のように各職場で問題が発生している。管理レベ
ルの低い会社ではなおさら多くの問題が発生していることはご承知の通りだ。特に製
造現場では4Mの変更管理にはかなり気を遣っているがそれでも問題は起こる。

4Mとは何か。Man(人)、 Material(材料)、 Method(方法)、 Machine(設備)
を4Mと称して重要視している。中でも人が変わった(代わった)時重大な問題が起
きる確率が高くなる。

例えば野球ではシーンに応じてピッチヒッター、ピンチランナー、リリーフピッチャ
ーを送ることは監督の腕の見せ所だ。最適と思われる選手に交代させるのだが裏目に
出ることも多い。よく訓練された選手に交代してもうまくいかない場合が多いという
ことだ。

製造の現場では熟練者が休んだり急に辞めてしまえば代わりの人(ワーカー)を当て
なければならない。教育訓練して仕事に就けるのだが、ここでいろいろと問題が起こ
る。製造現場で特に品質問題が発生する大きな要因になっているのだ。

製造現場だけではない。営業や販売の現場でも、あるいはホワイトカラーの職場でも
人が変わればいろいろと問題は起こる。

そこで今回は人が変わればなぜ問題が起こってしまうのか、その原因、対策を検証し
てみることにする。



【1】なぜ人が変われば何かがが起こるのか?

多くの会社では仕事の進め方についてのマニュアル手順書が作成されている。そして
一通りマニュアル手順書に基づいて教育訓練されている。ISO9001を取得している会
社では極当たり前のことだ。だが、一度や二度教育訓練したぐらいで全員が仕事をマ
スターしているという保証はない。

ましてや諸般の事情で人が頻繁に入れ替われば教育訓練の効果はほぼ消滅してしまう。


【直接原因】

なぜ人が変われば問題が発生するのか、その直接原因を考えてみよう。

(1)うるおぼえのまま仕事を進めてしまう風土

生産する機種は毎日のように変わる。作業のやり方は機種によって少しずつ違うはず
だ。だが改めてマニュアル手順書を確認することをしない。リーダーもそのことをう
るさくフォローしない。結局うるおぼえのまま「多分・・・だろう」、「こうだった
はずだ」で仕事をしてしまう。治工具や検査具を使って検査しても初期の性能が出て
いればそのまま流れていってしまい、後で大問題が発生する。企業風土のまずさであ
る。


【動機的原因】

なぜ人が変われば問題が発生するのか、その動機的原因を考えてみよう。

(1)マニュアル手順書未整備(前提条件の欠如)

マニュアル手順書が未整備という会社は多い。指示伝達、教育訓練は口頭だ。教育す
るほうもいい加減、教わるほうも聞きっぱなしかメモを取る程度。メモはなくしてし
まえばそれでおしまいだ。

(2)新人に対する教育訓練不十分(前提条件の欠如)

よしんばマニュアル手順書があっても新人に対する教育訓練が不十分という会社は多
い。実地での訓練でマスターするところまで追い込んでいない。こんな状態で現場に
放り込むのだから問題が起きないわけがない。

(3)新人に対する教育訓練係りを設けない(意識不動)

現場のリーダー(職長)は忙しすぎる。新人のために時間を十分割いて面倒を見る余
裕がない。かといって教育係りを指名して付けることもできない。仕事をマスターし
ないまま新人は見よう見真似と我流で仕事をせざるを得ないのだ。問題が起こるのは
当然だ。

(4)仕事開始前に改めてマニュアル手順書を確認しない(前提条件の欠如)

例えば朝の仕事開始に当たり、改めてマニュアル手順書を確認しない。機種が切り替
わる段階でも改めてマニュアル手順書を確認しようともしない。せっかくのマニュア
ル手順書は書庫にしまったままだ。

(5)マイスター制度などを導入しない(意識不動)

現場の作業者はさまざまな仕事をマスターしなければならない。マスターできて一人
立ちできた作業者に対しては「マイスター」の称号を与えている会社は多い。だがこ
のようなモチベーションアップにつながるような制度すらない会社は多い。派遣やフ
リーター主体の会社では制度を作ってもあまり意味を成さないと考えているのかもし
れない。

(6)個人別教育訓練カルテ制度を導入しない(意識不動)

教育訓練したという事実があっても仕事をマスターしたこととイコールにはならない。
診察して処方箋を示しても病気が治る保証がないのと一緒だ。処方箋を守ったのか守
らなかったのか、守ったけど病気が治らなかったのか、これが次の診察に生かされる
わけだ。

病院に個人別カルテがあるように会社にも個人別教育訓練カルテが必要なのだが、こ
こまで用意されている会社は少ない。だから再教育訓練の必要性すら確認できないの
だ。



【2】人が変わっても問題を起こさないための方策!

特に「動機的原因」に掲げた項目に対して対策を講じることが大切だ。

(1)マニュアル手順書をしっかり整備する

マニュアル手順書すらできていない会社は論外だ。直ぐに整備することをお勧めする。

(2)新人に対する教育訓練を十分行う

新人に対してはまず総合教育を行う。次に細部にわたっての教育訓練をマニュアル手
順書に基づいて一通り行う。実地訓練をおりまぜながら新人の適正も読み取れる。同
じ現場配属でも適材適所を考えて配置することは大事なことだ。

(3)新人に対する教育訓練係りを設ける

一通りの教育訓練終了後、新人教育係りを付けることだ。例えばABCマートでは前
年または前々年入社した先輩を教育係りに付けている。先輩は苦労もしているので自
分の苦労話も交えながらマニュアル手順書一辺倒でなく、一挙手一投足に至るまで教
えてくれる。この効果ははかり知れない。

(4)仕事開始前に改めてマニュアル手順書を確認する習慣をつける

仕事開始前、機種切り替え時においては必ずマニュアル手順書を確認する習慣を職場
の中に定着させることだ。マニュアル手順書は単なるお飾りではないのだから。

(5)マイスター制度などを導入する

仕事をマスターできた人に対して「マイスター」の称号を与えることは大事なことだ。
一人前と認められたわけだ。モチベーションアップの原動力にもなる。指導員の資格
として「スーパーマイスター」の称号を与えるのも効果的だ。

「スーパーマイスター」が責任を持って教育訓練に当たれば、人が変わった時でも問
題の発生率は激戦する。

(6)個人別教育訓練カルテ制度を導入する

個人別教育訓練カルテはISO9001の中で義務付けている。教育訓練の結果に対する理
解度が重要なのだ。理解不足のまま放置してはならない。何度でも同じことを繰り
返し教育訓練し身に付けてもらうことが大事だ。そのことにより、人が変わっても
問題の発生は食い止められる。



【3】今日のポイント

(1)仕事の基本となるマニュアル手順書をしっかり整備すること。

(2)新人に対する教育訓練を十分行うこと。さらに新人に対する教育訓練係りを付
   けること。

(3)会社として、仕事開始前に改めてマニュアル手順書を確認する習慣を付けるこ
   と。

(4)「マイスター」制度などを導入すること。

(5)個人別教育訓練カルテ制度を導入する



【4】編集後記

製造現場を念頭に置いて解説したが、他の職場も同様に考えることができる。営業で
も販売でも担当を急に変えざるを得ないことはよくある。担当が変わっても問題が発
生しないように、そしてむしろ好結果が得られるようになればその会社は実力がある
ことになり、強いては顧客満足度(CS)が向上することにつながるのだ。 


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発行責任者:さいたま市中央区上落合5丁目19−29
        彩愛コンサルピア代表 下山明央

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