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「問題解決」メルマガセミナー!

企業では日々問題が発生しており、利益を圧迫しています。経営トップをはじめ全社員が「問題解決力」を磨くことが大切です。さまざまな問題解決のノウハウを公開します。

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対面販売で売り上げが伸びない会社!

2007/12/26

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■【コンピテンシーの基礎を学びたい人にお勧めなのはこの一冊!】
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         ◆◆「問題解決」メルマガセミナー◆◆

    ●この記事の知人、同僚、友人への転送は大いに歓迎です。●

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今回は製造兼販売業の工場長からの質問です。そろそろ引退の時期、後継
者を指名するように社長に求められているが後継候補と目される課長たち
は指示待ちで今のままでは後継候補失格、どうやってリーダーシップ力の
ある管理者に育てたらよいかということです。是非参考にしてください。

           彩愛コンサルピア代表 下山明央

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<第115回>「対面販売で売り上げが伸びない会社!」

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企業は生き物だ。だから毎日のように問題が発生する。それを迅速に解決
して再発防止に結び付けている企業ばかりではない。
未解決の問題が蓄積し、大きなマグマとなり、やがて爆発する。大きな社
会問題にまで発展し、下手をすると廃業や倒産にまで追い込まれる。
本メルマガでは、問題のジャンルは問わず、多くの問題を取り上げ、解決
のノウハウを公開することにする。

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■問題の発生原因には、二つある。一つは「直接原因」で二つ目が「動機
 的原因」である。この二つの切り分けを行い、「動機的原因」を追求し
 て再発防止対策を講じれば、同じ問題・類似の問題の発生に歯止めがか
 かり、問題の発生頻度も激減する。「動機的原因」の追求こそが大事な
 のだ。■

<今回のメニュー>【異業種にこそ、ヒント山積!】

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【1】なぜ対面販売で売り上げが伸びないのか?
【2】対面販売で売り上げを伸ばすための方策!
【3】今日のポイント
【4】編集後記
【5】相談コーナー
【6】相談したい「問題」を募集!

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スーパーなどでは顧客がバスケットを持ち、店内を回遊する。欲しい商品
をバスケットに入れてレジに行き精算する仕組みで、すっかり定着してい
る。

このような業界では店舗がきれい、品揃えが豊富、新鮮で安全、価格がリ
ーズナブル、何かおまけ(ポイントや景品)が付くなどが繁盛の条件にな
っているようだ。

デパート、化粧品売り場、ブランド品店、ブティックや高級アパレル店、
車のディーラーなどでは原則として対面販売だ。このような対面販売で思
うように売上げが伸びないばかりか前年割れの店舗や売り場は多い。

「景気より天気、天気より元気」などという人もいる。対面販売する販売
スタッフのモチベーションによっても売上げは俄然違ってくる。高いモチ
ベーションだけでは売上げの伸びには限界がある。販売スタッフの磨きぬ
かれたコンピテンシーがものを言う世界だ。売り場だけではなくさまざま
な業界の営業マンの営業活動にも共通点は多い。


【1】なぜ対面販売で売り上げが伸びないのか?

「遠きをはかる者は富み、近きをはかる者は貧す」とは二宮尊徳翁の遺訓
である。目先の売上げ、利益ばかりを追い求めることへの戒めと採ること
ができよう。

「何とか売りたい、この人を逃してはならない」と思えば言葉遣いや態度
に表れる。モチベーションも高かったはずだ。せっかく熱っぽく説明した
のに「顧客はまたにするわ」と言って立ち去る。よく経験することだ。

つまり、「理解すること」=「(買うことに)同意すること」ではないと
いうことだ。ここがポイントになるように思う。


【直接原因】

(1)売りたい一心で一方的に商品を勧めて説明する

多くの会社では販売員に売上げのノルマを与えている。これはプレッシャ
ーだ。今月の売上げはまだ半分もいっていない。ついそんなことが頭をよ
ぎる。売り場に入ってきた顧客に付きまとう。そして一方的に説明してし
まう。顧客は不快になり、去ってしまう。

(2)いいことばかりを説明し、結果は顧客の思いとミスマッチ

つい商品のいいことばかり説明したがる、あるいは説明してしまう。例え
ば婦人靴、セールスポイントはたくさんあるがお手入れの仕方が問題とい
う商品もある。顧客は自分でお手入れするのが嫌いかもしれない。顧客と
の思いとミスマッチでは売れるものも売れない。


【動機的原因】

(1)顧客とのコミュニケーションの基本を理解していない(前提認識の
   誤り)

たくさん売る人の行動特性を観察してみると何が何でも売りたい、売ろう
といった態度はあまり見受けられない。

コミュニケーションの第1段階は相手の話をよく聴いて理解することだ。
第2段階は相手の考え、思い、さらには心理状態を汲み取ることだ。

コミュニケーションの基本を理解していないから相手に話すことがコミュ
ニケーションと思い込む。ボタンの掛け違いの始まりだ。

(2)ビジネスマナー、接客コンピテンシーが低い(前提認識の欠如)

ビジネスマナー、接客コンピテンシーの低い販売員は多い。第一印象が悪
く誠意が感じられず、質問しても期待した返事が返ってこないから共感性
がない。最悪だ。

(3)顧客の抱えている問題を知ろうとしない。(意識不動)

コミュニケーションの基本ができていないから顧客の抱えている問題を知
ることはできない。顧客にとって関係ないこと、切実でないことを熱っぽ
く説明されても馬の耳に念仏だ。

(4)顧客の問題解決になる提案をしない(意識不動)

顧客の抱えている問題、悩みを理解したなら当然解決策の提案が喜ばれる。
しかし解決にフィットした提案でなければここでもボタンの掛け違いにな
ってしまう。顧客は他の店に行ってみようと考え始める。もう何を言われ
ても頭に入らない。

(5)2回目あるいは3回目で売れればいいと長い目で考えない(前提認
   識の誤り)

「今回は売れなかったが、顧客は提案内容と説明に満足してくれた」とい
う達成感、満足感に浸ることが許されない会社は多い。「押しが足りない、
クロージングのやり方が下手だ」などと販売員を叱る上司もいる。逆に押
しすぎたら次回の来店はないだろうに。

(6)前回きた顧客のことを覚えていない、覚えようともしない(意識不
   動)

次回せっかくきてくれた顧客のことを覚えていない販売員は致命的だ。顔
も、何をお勧めしたのかも覚えていていない販売員は多い。親密性など湧
くわけがない。


【2】対面販売で売り上げを伸ばすための方策!

特に「動機的原因」に掲げた項目に対して対策を講じることが大切だ。

(1)顧客とのコミュニケーションの基本を理解する

化粧品ならどんなことで困っているのか、これまでどんな化粧品を使って
きたのかなどを心地よい対話の中から理解する。ブランド品のバッグなら
今どんなバッグを持っているのか、どんなところにお出かけするとき持っ
ていくバッグのことを知りたがっているのかなどを心地よい対話の中から
理解する。

(2)接客コンピテンシーを磨く

笑顔は研修では身につきにくい。仲間と一緒にロールプレーイングしてお
互いにチェックし合いながら磨くことだ。第一印象が見違えるほどよくな
り親近感と安心感を与えることができるようになる。

(3)顧客の抱えている問題を知る

顧客のほうから抱えている問題を話し始めればシメたものだが、言いにく
そうにしている光景はよくある。「何かお困りの点はございますか?」と
誘い水を向ける。「実は・・・」とおもむろに話してくる可能性は高い。
接客コンピテンシーが生きる場面だ。

(4)顧客の問題解決になる提案をする

相槌を打ち、時には念押しをしながら聴き入る。頭の中で顧客の問題を整
理する。そしてフィットしそうな解決策を提案する。ボタンのかけ違いに
はならないはずだ。顧客が共感を示さなかったら言い方を変える、別の提
案をする、どちらかを選択することだ。

(5)2回目あるいは3回目で売れればいいと長い目で考え

初対面の顧客なら今日は顧客との距離を詰めることができたら成功と考え
たらいい。大事なことは顧客に誠意と提案内容が伝わったかどうかだ。伝
わっている、つまり顧客の印象に残れば、いずれいい反応があるだろう。

(6)生き字引のように顧客のことを覚える

仮に今日お買い上げいただかなくとも顧客のことをしっかりメモることだ。
そして脳裏に焼き付けることだ。次回来店したときはきっと話が弾むよう
になる。

【3】今日のポイント

(1)コミュニケーションの基本を理解し、コミュニケーション力を磨く
   こと。

(2)接客コンピテンシーを磨くこと。職場の皆さんでロールプレーイン
   グしながら指摘しあってレベルアップを図ること。

(3)聴き役に徹して、顧客の抱えている問題を知る努力をすること。

(4)顧客の悩みや問題にフィットした解決策を提案すること。

(5)2回目あるいは3回目で売れればいいと長い目で考えること。

(6)生き字引のように顧客のことを覚え、再来店時の対応に備えること。

【4】編集後記

今コンシェルジュを配備するデパートが増えている。コンシェルジェ・サ
ービスとはやってくれそうもないサービスをやってくるから顧客にとって
はありがたい。顧客にデライト(喜び、感動)を与える大きな武器だ。

ルーツはリッツカールトンホテルだ。このサービスは配備された特定のコ
ンシェルジュが行うというのでは限界がある。リッツでは全ての社員が臨
機応変に対応する。末端のボーイにまで絶大な権限が委譲されているから
だ。当然、中央集権、上位下達の企業には定着しにくい。

「特にブランド品のプロの販売員」を育成して世に送り出す会社があります。
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【5】質問コーナー(東京、製造兼販売業、工場長、Eさん)

◆Eさんの質問◆(アドバイスをお願いします)

いつも参考になるメルマガを楽しく拝読しています。弊社は90人規模です。
会社で着用する作業着やユニホームを製造販売している会社の工場長をや
っています。本社は都心で、私が勤務する工場は都内ではありますが郊外
にあり、20人規模の小さな所帯です。

廉価版の商品は中国の委託工場で生産し、付加価値の高い商品は都内の私
がいる工場と福島県の工場で生産し、自社営業販売と代理店を使って販売
しています。

私の下に製造課長、生産管理課長、総務課長の3人がいますが、小さな会
社ですので現業にのめり込み、マネジメントはほとんどできておりません。
些細なことでも全て「工場長、どうしましょうか。指示してください」と
来る始末で俗に言う「指示待ち社員」です。

「それぐらいは自分で判断してやるように」と言うのですが、結果に対す
る責任を負いたくないのか、相変わらず指示を求めてきます。

私も既に62歳ですので後継者を指名し、育てるように社長から言われて
おります。しかし、今の状態では後継者を指名しても采配を振るえないと
思っています。

どのように持っていけば「指示待ち社員」からリーダーシップ力のある管
理者に育成できるかについてアドバイスいただければと思います。

【アドバイス】

私は指示待ち社員には2つのタイプがあると思っている。

一つは「根っからの指示待ち社員」、つまり「ペアレント性」の強いタイ
プだ。というのは両親から受けた影響をもろに引きずっており、自分では
判断したり決断したりする力が弱く、自主的に行動できにくいタイプだ。

もう一つは「会社が仕向けた指示待ち社員」、つまりかつては積極的に提
案したりやる気もあったが、ことごとく却下されているうちにすっかりや
る気をなくしてしまったタイプだ。

まずあなたの部下である3人の課長がどのタイプかをよく見てみて欲しい。

権限委譲することを明確に宣言することが出発点となるが、相手の現在の
力量にふさわしい業務から権限委譲することだ。そのためには、権限委譲
したい項目や業務内容を列挙し、こういう計画で順次権限を委譲したいと
メッセージすることだ。

その上で社長に対する結果責任は工場長である自分が取るということもあ
わせて明言して欲しい。

結果を恐れず、自分の判断でことに当り、報告、連絡だけはきちんとする
ようにと申し伝えることだ。報告を受けたなら、よかった点をまず褒めて
やり、まずかった点はここをこうすればよかったのではないかとアドバイ
スしてあげたらいい。

特に後者のタイプの「指示待ち社員」に対しては、とんでもないことをや
り始めたりしてもいきなり拒否したり叱ったりするのではなく、穏やかに
話し、サジェスションを採り入れるように仕向けることだ。

もし失敗した場合でもどこがまずかったかを反省し、やり直すチャンスを
与え見守ることだ。ある面、失敗は「発見」でもあり、気付きを与えるこ
とにもなる。半年〜1年もしないうちにきっと頭角を現すだろう。後継者
に誰を指名するか悩むほどになったら工場長にとってうれしい悲鳴になる
だろう。

Eさん、ご質問ありがとうございました。


【6】相談したい「問題」を募集!

相談したい問題を募集します。アドバイスします。本メルマガに掲載させ
ていただく場合があります。その場合は、匿名で掲載しますからご安心く
ださい。
相談したい問題はこちらへ→ 3223898301@jcom.home.ne.jp 

次回は、「標準化に縛られ自由裁量の余地のない会社!」を解説します。

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