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コーチング&メンタリング情報 12/11/2013 タレント開発とは何を目指しているのか?

2013/12/11

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1.タレント開発とは何を目指しているのか?
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 少なくとも、企業の人事総務に従事する人では、「タレント」と聞いて、「芸能
人」と早とちりする人は、少ないと思います。
 タレントとは、潜在能力の宝庫、何か秀でたものを持っている人ですが、本人
も、何に、秀でた才能があるのか気づいてないことが多くあります。少なくとも
試してみないとわからないのが普通だからです。
 最初は、「まずはやってみなさい」と言うのは当然ですが、自分だけで出来る人
は、そんなに多くいません。職場の先輩やメンター(経験者)がいて、見守ってく
れるから、キチンとやれるようになるし、何かあったら、確認することもできます。
  当然のことながら、本人の熱意と職場からの支援が欠かせません。
 本来、タレント開発は、漠然と各自の持つ能力を育てることではなく、職場で、
組織の中で、役にたつ能力を探して、実際の仕事に役立たせようと言う試みです。
 従い、組織の目指す目標にどれだけ貢献するのか、或いはすでに貢献している
のかを見て、更に改善する必要があります。
 そのため、個人の目標と組織の目標の整合性が取れていることが肝要であり、
これがないと組織内で、評価されることはありません。
 従来の人材開発、人財開発では、特定スキルの習得が中心になることが多く、
組織の目指す目標への貢献度や個人と組織の目標の整合性が、明確になってない
ケースが多くみられました。
 一方、タレント開発では、スキルの習得を目標にするのではなく、「組織の目標
にどれだけ貢献したか?」で評価され、特定のスキルの効果測定をしているだけ
では、だめなのです。
 組織の目標は、売上、利益だけではありません。設計、製造部門では、設計不良
製造不良等が少ないことも重要な目標になります。
 更には、一時的な売上ではなく、顧客リピート率の改善を目指すこともあります。
職場や職務により違う目標に対して、どれだけ貢献できたかを示すことが求められ
るのです。
 ひとつのスキル効果だけに注目して、効果測定をしても、業績への貢献で、
良い結果を得られるかどうかは疑問です。
 本来、タレント開発では、ケースごとに、どんな手法が、どんな時に効果的な
のかを念頭に入れて、戦略的に最適な手法を使い分けることであり、組織の目標に
どれだけ近づけられたかが、問われます。
 タレント開発の詳細に関しては、http://www.smartvision.co.jp/tdtraining.html
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2.優秀人財の採用とタレント開発を効果的に実践するタレント・マネジメント
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 人材マネジメントの世界では、10年以上まえから、タレント・マネジメント
が話題になり、優秀人財の採用/登用とタレント開発を運用するためのツールと
して、色々な統合ソフトが販売され、少数人数でのクラウド上での利用も、簡単に
できるようになりました。
 皆さんの会社でも、「既に導入したよ」と言う所が増えているかと思います。
 しかし、これを導入したからといって、すぐに有効に使っているかは別問題
です。
 有能な多くのマネジャーは、「自分の部下は、我々が如何に使おうが、こちらの
自由で、これをセンタープールして、必要に応じて、持っていかれるなんて、
けしからんことだ。そんなことに協力したくないし、余裕もない」と思ってい
ませんか!
 このような考え方のマネジャーが沢山いる限り、タレント・マネジメントは、
有効に機能することはありません。
 これでは、折角、高い料金を払って、タレント・マネジメントシステムを導入
しても、全くの無駄金になるのです。
 そういう場合こそ、HRプロ(タレント開発のプロ)や経営幹部の出番です。
 皆さんなら、こう言う人達のマインドをどう変えますか?
 その解決は、さほど難しいことではないですが、多くの方の理解と協力が必要に
なります。
 それには、職場の意識改革をどう進めるかが成功の鍵になります。
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3. 職場の意識改革を、どう進めるべきなのか?
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 最近、サイトに掲載しました記事をご覧頂くと多くのヒントが得られます。
 http://www.smartvision.co.jp/tdtraining.html

 まず、意欲ある社員に対しては、タレント・マネジメントの導入により、自分の
能力を活かせる機会が飛躍的に増えたことを知らせ、多くの成功事例をホームページ
上に公開することです。今後は、会社全体で、自分の潜在能力を活かしてもらえる
のではないかとの期待が高まります。
 ラインマネジャーに対しては、マネジメント評価項目を見直し、自分の部下だけ
でなく、広い範囲でのタレント開発の功績を重要な評価項目とし、昇格認定の条件
として、直属の上長や部下でない関係者(例えば、複数の関係する経営幹部、支援
した部署や担当者メンティ)からのコメントも、評価に反映されることがあると知
らせます。但し、全く関係ない人からの人気投票では、全くの逆効果になることも
ありますので、注意が必要です。
 セクショナリズムが強い組織では、同じ部署の上長だけしか評価されないと思い
込んでいる傾向があり、このマインドを変えることが第一歩になります。
 また、次世代の経営幹部候補の条件を明確にし、組織横断的に、タレント開発を
推進できる能力と実績を高く評価する方針を打ち出すことです。
 この方針に即した次世代リーダー/次世代経営幹部養成プログラムを少なくとも
半年実施し、その期間でのタレント開発実績の効果測定を行い、この結果を含めて、
総合評価・判断を行います。
 こうすることで、如何にタレント開発能力を重視しているかを知り、その実践法
を同時に学ぶことができます。「自分の力だけで、どれだけ出来るのか」を示す
従来タイプから、「組織的タレント開発がどれかで上手く出来るのかを示せるか」
を重視する方向に方向転換することです。マネジメント力をきちんと評価すること
が重要なのです。
 従来のセクショナリズムを排して、組織横断的な活動としてタレント開発を
推進することで、会社全体の協働環境を整えることが最大の成功要因になります。
 詳細は、http://www.smartvision.co.jp/instance01.html をご覧ください。
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4.ANSI/ISO HR標準に内定したタレント開発報告指針TDRPを学べる機会が登場!
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 先に、説明した通り、組織全体のタレント開発がどの程度進展しているかを把握
するには、単一スキルを習得して、その効果を見ているだけではありません。
 期待する目標の達成を見るに相応しい指標を設定して、組織全体で行われている
タレント開発の活動全体を把握するしくみが必要になります。
 しかし、同じ会社で、違った形式で報告されても、全体のタレント開発の動向を
把握することはできませんし、比較することも出来ません。
 そこで、同じ組織、同じグループ会社では、タレント開発報告指針TDRPを定め
て、内部報告する仕組みが必要になります。
 四半期ごとに経営幹部がタレント開発の進み具合を分析、必要に応じて、更なる
改善・強化や、軌道修正を早めに進めることが、経営幹部/上級管理職の重要な
役割となります。
 既に、タレント開発報告指針TDRPの概要は、2012年に設立したNPO法人CTR
(Center for Talent Reporting)が中心になり、普及活動が進んでいます。
 2013年末には、TC260委員会のワーキンググループの一つと、再編される
予定です。既に、人材マネジメント協会SHRMの各種の認定資格の更新用とし
ても認定されました。
 また、2013年10月には、最初のTDRPコンファレンスも開催され、アジア
から唯一、当センターの代表が参加、ワークショプも修了しました。
 この最新情報をベースに、「人材育成の見える化とタレント開発報告指針TDRP
コース」のテキストを制作中で、2014年3月16日には、日本初のコース
を開催する予定で、準備を進めています。多くの方の参加をお待ちしています。
詳細は、http://www.smartvision.co.jp/performance051.html をご覧ください。
 
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5.「タレント開発報告指針TDRP」の概要を戦略的人材マネジメント研究会で
  学ぼう!
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 3月16日開講の「人材育成の見える化とタレント開発報告指針TDRPコース」
に先立ち、次回の戦略的人材マネジメント研究会にて、「タレント開発報告指針
TDRPとは何?」に関して、2013年10月のTDRPコンファレンス報告と共に、
TDRP最新情報を研究会の皆さんに報告します。
 また、次回の研究会では、「ISO認証における効果性重視の流れとパフォーマン
スマネジメント」(ISO9001/20000/27001での事例紹介を中心に)に関し、ISO
国際審査員IRCA 登録 中村 究氏からも報告して頂くことになりました。
 2014年には、ANSI/ISO HRガイドラインの内容も明確になり、本格的に稼働
することになります。
 まずは、従来のISO9001内のマネジメント条項も、TC260委員会が推進する
ISO HR条項にそった内容に徐々に改訂されることになります。
 その最初が、パフォーマンス・マネジメント条項です。
 今後、ISO9001では、効果性重視への方向転換がなされる予定ですが、
この辺の話をISO IRCA登録の中村氏から、伺うことになっております。
 これは、技術部門の方への話ではなく、あくまでも人事総務の方にも分かり
やすく、話して頂く予定です。従来のマネジメントの基本が今後変わる重大な
きっかけになりましょう。
 詳細は、http://workshop.lpfrontline.com をご覧ください。

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創刊日:2000-05-19  
最終発行日:  
発行周期:不定期  
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