経営

コンピテンシーを磨けば仕事のできる人になれる

人は誰でも能力を保有しています。しかしせっかくの保有能力ちが宝の持ち腐れとなり、成果に結び付けられない人が多いのです。成果に結びつれるにはコンピテンシーを磨くことが有効です。その極意を解説します。

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企業は対人影響力のある人がほしい!

2011/12/26


     ●この記事の知人、同僚、友人への転送は大いに歓迎です。●

      ◆◆コンピテンシーを磨けば仕事のできる人になれる◆◆

    <第273回>中途採用、企業はこんな人がほしい<その22>!

       ==■「企業は対人影響力のある人がほしい!」■==

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人は誰でも能力を保有しています。しかし、せっかくの保有能力が宝の持ち腐れとな
り、成果に結び付けられない人が実に多いのです。

仕事のできる人とできない人の決定的な違いは「行動特性の差」に現れます。コンピ
テンシーを磨けば誰でも仕事のできる人に自己変革できます。経営トップ・管理者・
社員の皆様、そして求職中の離職者の方や就職を目指す学生さんにも是非ともお読み
いただきたいと思います。

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■忙しい人はとりあえず流し読みして下さい。後でゆっくり読み直していただくと理
 解が一層深まります。(コンピテンシー宣教師より)■

<今回のメニュー>
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【1】能力は高いに越したことはないのだが!
【2】市場は顧客が作った、クロネコはお手伝いをしただけ!
【3】共感と支持を得る!
【4】対人影響力のある人材になるために!
【5】編集後記
【6】「問題解決力」を磨けるめるメルマガ!
【7】著書ご購入の方に「講演」の資料をCD−Rにて無料サービス!

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「みんなよく聞いてくれ。実は・・・」と切り出すとみんなシーンとなり、じっと耳
を傾けて聴いてくれる。管理職であるかどうかにはあまり関係がなく、みんなを巻き
込むのがうまい人はどこの会社にも、どこの世界にも何人かはいるものだ。

前回に引き続きクロネコヤマトの宅急便の例を持ち出すことにする。宅急便事業は5
年で黒字にすることができた。時の二代目社長だった小倉昌男氏はクール宅急便をや
ると言い出した。当時鮮魚などは氷詰めにして送ることが多かったが、氷が解けてし
まい魚が腐って顧客のクレームになることが多かった。

小倉氏は「美味しさはそのまま、新鮮さを保ったまま運ぶ手段を考えよ」と命じた。
現ヤマトホールディングスの会長である瀬戸薫氏は宅急便プロジェクトの一員として
活躍していたが、「多くの運送車両に冷蔵庫・冷凍庫の設備を備えれば投資額が莫大
になります。しかも冷凍食品は数も少なく市場がありません。下手をすると投資倒れ
で会社がおかしくなります」とデータに基づいて反対を唱えたと言う。

小倉氏は穏やかな口調で「僕はそうは思わない。新鮮なまま運べる社会インフラがな
いから冷凍食品が普及しないのだと思う。新鮮さを保ったまま運んであげれば冷凍食
品の市場は爆発的に増えると思う」と諭したそうだ。

かくしてクール宅急便は生まれたわけだ。「市場は顧客が作った。そのお手伝いをし
ただけ」と言う小倉氏の言葉が印象に残る。

小倉氏は部下たちを叱ったり怒鳴ったりしない。声を荒げることはない。だが「対人
影響力」に長けているから「全員経営」で勝ち進むことができたのではないかと思う。



【1】能力は高いに越したことはないのだが!

「能力は高いに越したことはありません。だが仕事ができなければ話になりません」
とは稲盛和夫氏(現日本航空会長、京セラ名誉会長)の言葉だ。

能力には二つある。「保有能力」と「発揮する能力」だ。保有能力は知識、資格など
が考えられよう。だが、どれだけすばらしい知識を兼ね備えていたり、たくさんの資
格を保有していてもそれらを生かして成果に結び付けなければ宝の持ち腐れだ。発揮
する能力は実行して成果に貢献する能力と心得てほしい。

多くの会社には社内評論家が多い。「ああ言えば、こう言う」で一見能力はありそう
に見える。だが泥をかぶって実行する力のない人が多いのだ。

かつて日本の人事制度の中で「職能給制度」と言うのがあった。職務遂行能力の高低
によって賃金格差を設ける制度だ。職務遂行能力のモノサシは主として知識や資格だ
った。だから月給ドロボーを増産してしまった。そんな反省からバブル崩壊後に多く
の会社は成果主義を採用した。能力に応じて賃金格差を儲ければ発奮してがんばると
考えたからだ。だが、京セラは成果主義を採用しなかった。当時、稲盛会長は「成果
主義はぶつぶつ社員を生むだけ」と斬って捨てた。なぜ斬って捨てたのか考えてみて
ほしい。



【2】市場は顧客が作った、クロネコはお手伝いをしただけ!

宅急便を始めたとき、初日の荷物はたった11個だったそうだ。だが労働組合が早速動
いてくれた。労働組合員が総力を挙げて運ぶ荷物を自らわが社に提供してくれたのだ。
普通の会社ならどうだろうか。

資本側には協力しないのが労働組合の流儀なはずだ。だから労働組合は会社批判、ト
ップ批判に終始して終わるだろう。小倉氏は監督官庁には徹底的にたてついたが労働
組合との関係は良好だった。その関係は今も続いている。だから現場からドンドン提
案が上がってくる。例えばスキー宅急便はスキーヤーの行動観察をした社員からの提
案で生まれた。

長いスキーを電車やバスの中に持ち込む。スキーヤー自身も大変だが周りのお客はも
っと大変だ。それを見ていた現場の社員から提案が上がってきた。本社は直ぐにOK
を出した。ゴルフバッグも同様にして商品化された。

前述したクール宅急便もスキー宅急便も全て市場は顧客が作ったと言ってはばからな
い。小倉イズムが今もしっかり生きている。



【3】共感と支持を得る!

管理職でもないのに妙にリーダーシップを発揮する人がいるだろう。みんなは彼が管
理職でないことは十分承知している。

彼は、何(What)を実行すべきかを決めるときにきちんと発言する。事実とデータで
説明することが多い。反論する人が出てきても興奮したり切れた態度をとることはな
い。穏やかに丁寧に説明する。

何を実行すべきかが決まるとどう実行すべきか(How to)を決めなければならない。
実行のプロセスを決めるときもみんなが判断しやすいように事例や手法を紹介する。
決して自分の意見を押し付けたりしない。そして進捗を把握して管理するやり方を提
案する。

こんな態度にみんなが共感と支持を示すから後はやりやすい。目標と実行結果を精査
して差異分析をやってみせる。みんなはなるほどと感心するだろう。差異の原因をみ
んなで分析し対策を立案して実行に移していく。旗振り役はもちろん彼だ。

決して存在感をアピールするような態度はとらないが、みんなの信頼感は厚い。信頼
が得られた後はみんなから相談も持ち込まれる。



【4】対人影響力のある人材になるために!

みんなから相談を持ち込まれるようになれば、よきアドバイザーになれる。相談者は
アドバイスを受けて実行し、いい結果を導くだろう。つまり成果に貢献するわけだ。
相談に来た人は、誇らしげに自慢もするかもしれない。彼はじっとその様子を見てい
るだけで黙って拍手を送る。

管理職の肩書きのある人なら往々にして威圧的に部下をコントロールしようとするだ
ろう。部下がもたもたしていると歯がゆくなって「課長命令が聞けないのか」などと
大声を上げることもある。このような管理職は自分に「対人影響力」のないことを認
識していない。課長と言うメンツばかりを気にして部下を動かそうとする。ダメ管理
者の典型的な例だ。

坂本龍馬は「ことは 十中八九まで 自らこれを行い 残り一二を他に譲りて 功を
なさむべし」と言ったそうだ。手柄は同僚に譲ればいい。だけど“知る人ぞ知る”で
誰かの目に留まっている。謙虚で決して威張ったり鼻に掛けたりしない。なのに彼の
一言と一挙手一投足がみんなに影響を与える。そんな「対人影響力」と人格を兼ね備
えた人を多くの企業は求めているのだ。



【5】編集後記

老舗の製紙会社の若い会長が数社の子会社に命じて106億円も振り込ませ、カジノなど
に使っていたことが大々的に報じられた。典型的な同族経営で役員は誰一人意見する
ものもいなかったという。完全な会社の私物化だ。社員たちは「バカ殿」と掛け口を
叩いていたと言う。クロネコの小倉昌男氏とは天地の差だ。

製紙会社のバカ殿は最悪の影響力、クロネコの小倉氏は絶賛されるべき影響力だ。



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次回に続く
次回から<事例で学ぶ「コンピテンシー」レビュー編!>と題して分かりやすく解説
していきます。

初回は「誠実さなるコンピテンシー発揮の威力!」を解説します。

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