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コンピテンシーを磨けば仕事のできる人になれる

人は誰でも能力を保有しています。しかしせっかくの保有能力ちが宝の持ち腐れとなり、成果に結び付けられない人が多いのです。成果に結びつれるにはコンピテンシーを磨くことが有効です。その極意を解説します。

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コンピテンシーを磨けば仕事のできる人になれる

2004/12/27

         ●この記事の知人、同僚、友人への転送は大いに歓迎です。●

           ◆◆コンピテンシーを磨けば仕事のできる人になれる◆◆

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<年末特集号> 今、なぜコンピテンシーなのか!
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 読者の皆様、今年一年ご愛顧をいただきまして本当にありがとうございました。いろ
いろご意見をいただいた方にはメールでご回答申し上げました。
 今回は<年末特集号>として、【今、なぜコンピテンシーなのか!】と題しまして「
成果主義制度とコンピテンシー」に関するホットな話題をまとめてみたいと思います。
きっとお役に立てるものと確信いたします。
 来年もお役に立てる良質の記事を配信できるように研鑽努力いたします。
 皆様、よい年をお迎えくださいませ。
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■忙しい人はとりあえず流し読みして下さい。後でゆっくり読み直していただくと理
 解が一層深まります。(コンピテンシー宣教師より)■

<今回のメニュー>
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【1】社員の人事に対する不満は消えない!
【2】成果主義制度失敗の原因を斬る!
【3】成果主義成功企業の成功要因を検証する!
【4】コンピテンシー導入の必要性!
【5】自己啓発・相互啓発でもコンピテンシーは磨くことができる!
【6】自己の正しい理解から!
【7】行動特性の変化を体験する!
【8】編集後記
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【1】社員の人事に対する不満は消えない!
 今も昔も社員の人事に対する不満は多いようです。いくつかの事例を紹介しましょ
う。

(1)会社が業績不振にあえいでいるのに、それをどうにかしようという人たちが飛
     ばされてしまう。

(2)ウチは大手で、トップが親会社からの天下り。会社が安泰なため会社に寄生し
     ている社員が多い。

(3)出世に落ちこぼれた人の中にこそ、人格的に優れている人が多いのになぜ冷や
     飯を食わすんだろう。

(4)無能な上司が有能な部下の将来性豊な芽を摘み取ってしまっている。

(5)成果主義で人事は硬直し、モチベーションが低下し、若手社員から辞めていく。

(6)プロパーの人材を育成しようとせず、即戦力と称して一時座りの人材を集めて
     いる。

 思い当たる節がいくつかありましたでしょうか。派閥人事、取り巻き人事では企業
の活性化、社員のモチベーションアップは図れません。早く気づいて欲しいと思いま
す。

【2】成果主義失敗の原因を斬る!
 「成果を出した人には厚く、成果を出さない人には薄く」という考えが根底にある
ようです。これでは一部の優秀な人しか評価されないため、組織全体のモチベーショ
ンは上がりません。

 だからといって努力して成果を出した人と努力もしないで会社に寄生している人が
同じ賃金というわけにはいかないでしょう。

(1)目標の与え方が一方的なノルマ主義
 失敗企業では、社員に与える目標が根拠の薄いノルマになっている例が多いですね。
中には一律のノルマという例さえあります。これで達成度を評価されても社員はまず
納得しないでしょう。達成しないからといって賃金はカットされるわけですから・・。

(2)職場が殺伐、人間関係に軋轢
 同僚がライバルになってしまい、情報の共有化が薄れてしまいます。当然人間関係
にも軋轢が生じ、職場はぎすぎすして、暗いものとなってしまいます。

 ひどい場合は、パワーセクハラ現象が生じています。上司は部下のプライドを傷つ
け、いたたまれなくなるような言動を吐きます。勢い将来有望な若手社員から辞めて
いくことになります。

 個人プレーを重視する欧米型の成果主義制度を横滑りで導入しても所詮機能しない
ことを示しているのです。

【3】成果主義成功企業の成功要因を検証する!
 成功している企業としては、キヤノン、花王、トヨタなどがモデルになるものと思
われます。日産も間違いなく成功するでしょう。

(1)雇用の安定
 特徴は、成果主義でも終身雇用を守っています。明日のわが身がどうなるのかも分
からないのにカイゼン活動に邁進したり、成果に向けてモチベーションをアップする
ことは難しいでしょう。その気になれないのではないでしょうか。但し、年功序列は
全廃しています。年齢と共に能力が高くなり成果に貢献する保証はないからです。

(2)力量に見合った目標設定
 力量に見合った目標を設定しています。C級の人が今すぐA級の仕事を達成できる
わけがないからです。期首に上司と部下の双方向コミュニケーションで本人の力量に
見合った目標を設定し、中間でのフォロー、期末での確認面談があります。当然本人
は目標達成に向けて燃えるのです。本人の能力がアップしたら次期はワンランク高い
目標を設定することになるのです。本人が納得した目標、これが大切なのです。

(3)戦略実現型になっている
 個人に配分した目標を合算すれば職場の目標、職場の目標を合算すれば事業部門の
目標ということになります。部門目標は、会社が設定した戦略やビジョンを経営計画
に落とし込んだものです。したがって「成果主義制度」は「戦略実現型制度」と表現
を変えればすっきりするはずです。勿論職場ぐるみやチーム活動での成果も計画に盛
り込み、しっかり評価することです。こうすれば、ノルマ主義と混同されることもな
くなるでしょう。

【4】コンピテンシー導入の必要性!
 成功企業では、「社員全員が仕事のできる人の集団」になってもらうための制度・
施策も並行して導入しています。そのための切り札が「コンピテンシー」です。コン
ピテンシーは「仕事のできる人の行動特性」です。仕事の達人は、コンピテンシーが
高いレベルに磨かれています。その達人と比較しての絶対評価で行動特性を評価し、
上を目指してさらに磨きをかける制度です。このような制度を並行して導入しなけれ
ば、今仕事のできない社員にとっては悲劇になってしまいます。どんな人でもコンピ
テンシーを磨けば仕事のできる人になれるのですから・・・。

【5】自己啓発・相互啓発でもコンピテンシーは磨くことができる!
(1)強み・弱みの分析を!
 企業としての強みや弱み、職場としての強みや弱み、あるいは社員一人一人の強み
や弱みを分析することは大切です。人格や行動科学分野の弱点は、職場の全員が改革
すべき「コアコンピテンシー」として採り挙げます。職務に関する弱点は、個人個人
が改革すべき「専門コンピテンシー」として採り挙げます。マネジメントに関する弱
点は、部下を持つ管理者や幹部の改革すべき「マネジメントコンピテンシー」として
採り挙げます。

(2)定義付けと行動基準を作る
 弱みとして採り上げたコンピテンシー項目に対して、社員一人一人の現状のレベル
で「定義付け」と「行動基準」を作成してもらいます。少しずつレベルが向上したな
らばワンランク上の定義付けと行動基準すればよいのです。したがってトップや管理
者は、コーチングしながら部下に対して自分流の定義付けと行動基準を作成するよう
に仕向けることが大切です。

(3)訓練は自己啓発と相互啓発で!
 訓練は、自己啓発が最も効果的です。いつまでに弱みであるこのコンピテンシーを
自分が設定した定義付けと行動基準に基づいて、行動特性を改革するという「行動計
画」を作成させるのです。その計画を上司や周囲の人にもオープンにし、評価しても
らうことがポイントです。これを多面評価といいますが、やってもいないのにやって
いるつもりに陥りやすい錯覚を防げる効果があります。

 同僚にも協力してもらい、お互いにロールプレーイングで行動特性を改革していく
方法も効果があります。おたがいに切磋琢磨できますから・・・。

【6】自己の正しい理解から!
 ジョハリの窓というのをご存知でしょうか。「自分が知っている自分の領域で他人
も知っている領域」は比較的狭いのです。「自分が知らない自分の領域で他人が知っ
ている領域」は大きいのです。勿論「自分が知らない自分の領域で他人も知らない領
域」もありますが・・・。

 したがって他人の目に自分がどう映っているか、これが客観的でほぼ正しいとみる
べきでしょう。素直さなるコンピテンシーの未熟な人は「自分の真の姿を誰も見てく
れていない」と泣き言を言いますが、これは「自己の正しい理解力」が欠けている証
拠です。

 まずは「素直さ」なるコンピテンシーを磨き「自己の正しい理解」を深めることが
必要なのです。

【7】行動特性の変化を体験する!
 行動特性の改革に向けて意識して取り組むと3〜6ケ月で見違えるように変化して
いきます。周囲の人にも評価してもらっているという意識が働くからです。そうする
ことによりこれまでとは違った思いもよらない展開が起こります。勿論いい方向への
展開です。

 仕事上でかかわる上司、同僚、他部門の人々、そして顧客からまで「共感」と「支
持」が得られるようになっていきます。これが仕事の成果に結びつくのです。この兆
しを体験しますとさらに上を目指してワンランク上の行動特性に改革されていくので
す。

 この現象に私は幾多となく立ち会うことができました。私の喜びとするところです。

【8】編集後記
 企業には仕事のできる人が一人二人いても余り大きな成果には結びつきません。「
仕事のできる人の集団作り」こそが大きな成果に結びつくのです。

 仕事のできる人の集団作りの制度・施策があって、戦略実現型(成果主義をこう呼
びたい)制度が根付いていくのです。

 多くの企業では「成果主義制度」に加速度的に移行しています。しかし、本屋に足
を運んで見ると「成果主義失敗」を解説した本が多く並んでいます。失敗の原因は初
めから分かっていたのです。欧米式の制度を横滑りで導入するだけでは機能しないか
らです。

 成果主義制度を評価の低い人の切捨て、賃金カットのツールとして導入した企業は
概ね失敗に終わっています。「仕事のできる人の集団作り」を目指して、コンピテン
シーも並行して導入している企業が成功しているのです。

 コンピテンシーを磨けば誰でも仕事のできる人に自己変革できます。成果主義とコ
ンピテンシーは二人三脚で制度化し運用することが大切なのです。

 =長文を最後までお読みいただきまして、ありがとうございました。=

 次回に続く
 次回は、1月5日に、第47回「人物評価力」の磨き方を解説します。
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